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全面预算卓越管理模式
东药财务部长的烦恼

寒来暑往,东北制药总厂(以下简称“东药”)已经走过了60余载春秋,但与人们脑海中“管理弱、市场反应能力差、增长缓慢”的老国企印象截然相反,东药近年来一直高速发展,其生产经营规模、盈利状况、社会贡献度逐年攀升。2006年,以董事长刘震为核心的领导团队更是提出打造“百年东药、百亿集团”的战略目标,旨在进一步实现跨越式发展。

东药管理基础深厚,从90年代初已经开始探索全面预算管理在企业的落实工作,制订了预算管理办法,采取从下到上、从上到下的方式编制年度预算,各单位分别开展预算执行差异分析,对业绩增长起到了一定程度的促进作用。但是在执行过程中也暴露出一些问题:

●预算组织不健全,没有专门的预算管理机构或指定负责人,预算工作缺乏组织保障;

●预算制度不全面,仅制订了资金预算管理办法,其他预算工作没有明文规范;

●预算信息沟通不畅,预算的编制、调整和分析工作都在ERP系统外进行,存在数据滞后现象,与实际业务脱节;

●预算控制不力,多数单位没有根据预算对业务过程进行刚性控制,不能充分发挥预算的约束和指导作用;

●缺乏配套的考核和激励机制,各部门均未将预算完成情况纳入考核指标体系,导致员工普遍不重视预算工作。

何以解忧,唯有金蝶K/3卓越全面预算管理

那么,如何快速构建行之有效的全面预算管理体系,充分发挥其重要作用,从而实现资源的合理配置和最优利用、支撑企业完成战略目标呢?卓越的全面预算管理模式又是怎样的?

卓越的全面预算管理模式,应该涵盖销售、计划、采购、库存、成本、费用、资金等业务环节,将企业经营过程涉及的所有环节均纳入预算管理范围。通过业务预算、费用预算、资金预算系统的集成应用,在企业战略目标指导下,以销售预测为起点,经过MRP计算,自动生成生产、采购和成本预算,同时综合各部门经营管理信息,出具各项费用预算和资金收支预算,并根据预算结果对销售、生产、采购、仓存、费用管理、应收应付款管理等系统的业务处理过程进行实时监控和指导,从而在价值链各环节对企业资源进行最优化配置与控制,促进战略目标顺利实现。

 

具体来说,就是能够充分满足企业预算决策层、管理层、执行层的精细化管理需求:

在预算编制阶段,

提供各项明细预算单据的新增、关联生成、自动计算与审核功能

支持长期预算和短期预算间的数据检查

编制过程充分考虑各个领域间的业务关系,通过计算、下推、上拉、自动生成等方式,保证预算编制的严谨性,帮助企业细化公司战略规划和年度经营计划,在总体资源有限的前提下,对各责任中心的可支配资源进行安排、调度和调整;

在预算执行阶段,

提供预算控制策略平台设置功能,控制维度、控制方法、控制强度均可自由设置

支持多预算方案、多维度的多重控制,多个预算方案可同时编制、同时执行

系统根据已设置的控制策略从业务发生源头进行控制,直接影响采购订单、销售订单、费用报销单、差旅费报销单、付款申请单等单据的实际处理进程,实现全面预算对经济活动的实时指导和控制;

在预算分析阶段,

提供详细的预算执行分析报表

支持从客户、供应商、部门、职员、物料等维度分项或汇总统计预算数与实际数差异

帮助企业决策层清晰评价各责任中心的经营或工作业绩,帮助各责任中心及员工分析具体差异原因,采取纠偏措施,同时为后期预算的编制或调整提供参考信息,使企业全面预算管理进入良性循环。

核心应用

为了改变现状,同时考虑到金蝶K/3 全面预算管理解决方案具备灵活的控制平台,以及与业务系统无缝集成的特性,东药于2009年1月上线K/3 全面预算管理系统。依托K/3 ERP平台,通过预算管理分解战略规划,以营销工作为起点,成本费用控制为基点,资金平衡为重点,构建企业战略规划、目标管理、业务计划、财务预算和绩效评价体系,实现战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合。借助信息化平台的支撑,对物流、资金流、信息流和实际业务进行全面控制。

通过全面预算管理体系,东药对关键业务能够做到实时监控,有效提升管理水平,防范经营风险,降低运营成本。

(一)搭建了完整的物流控制平台

东药采取以销定产的模式编制业务预算。首先由销售部门业务员分别提交销售明细计划,销售预算专员汇总编制销售预算,审核部门根据年度预算指标、行业形势、产能变化等对数据进行调整,之后确定销售预算值;以销售预算结果为基准,系统根据BOM和库存量运行MRP,得出生产预算、采购预算、库存预算和成本预算数据,上述预算经各部门平衡和审核后生效;以生效的预算和控制策略为依据,系统自动对生产任务、采购申请、出入库业务等单据进行过程控制;同时出具各项预算的执行分析报表,每月根据预算差异考核相关业务部门业绩,形成完整的闭环管理。

通过业务预算的全流程管理,东药在产供销等价值链增值环节进行资源的优化配置,一方面实现资源利用效率最大化,一方面降低业务过程中的浪费现象,同时大幅提高工作效率,推动员工由事务处理者向业务管理者转型。采购部计划员介绍:“工作效率提高后,工作重点已经开始转移。在使用K/3预算管理系统之前,主要工作内容就是编制采购计划、追加计划、资金计划等各种计划。使用系统后,由业务员根据系统计算结果直接调整计划数,计划员主要负责预算结果的过程监控和考核。”

(二)搭建严密的费用控制平台

费用预算方面,根据费用分类不同,编制和控制方式也有所区分。制造费用预算主要根据销售和生产预算计算结果为依据,调整审核后确定,财务费用、销售费用、管理费用由各部门分别编制,经审核部门平衡和审核后生效;系统根据生效后的费用预算,自动控制费用管理系统的费用报销过程;系统提供详细的费用预算执行分析报表,作为部门费用考核的准确依据。为实现费用的支出效益最大化,对不同性质的费用应区分管控方式和强度,为此东药将管理、销售、财务、制造费用进一步细化为费用项目,将原来报表中72个费用条目细化到系统中518个条目,根据费用性质对每项明细费用条目实施具体控制,实现了费用的精细管理。

以车间的车辆维修费为例,2008年支出总计约120万元。原来报销方式是司机直接将车送到修配厂,修配厂维修后开单交到设备处,设备处提供给财务部,财务部按单据付款,其中设备处主要负责生产设备的检修护理,对车辆维修费用没有进行专业管控;实施全面预算管理项目后,更改了业务申请和审核流程,现在每辆车维修前司机要填制申请单,然后经过用车单位一审,车辆科二审,之后交由财务部报销,其中车辆科对每辆车维修的事由、支出明细、维修价格进行合理性检查。今年车辆科在审核报销单据的费用明细时发现维修工时费19.4元/小时,远高于市场价格,经过与修配厂交涉,成功将价格降到6.5元/小时。这样借助流程的改善和系统分析,大幅降低了车辆维修支出。车辆科负责人介绍:“某单位08年修理费共27万,实施预算项目后现在每月支出控制在5000元左右”。车辆维修费预计全年可节约40%。

(三)搭建严谨的资金控制平台

资金预算根据收支性质不同,编制和控制方式也各有区别。资金收入方面,根据销售预算结果生成销售收款预算,另外财务部编制融资和其他收入预算;资金支出方面,根据采购预算和费用预算分别生成采购付款预算和费用付款预算,根据融资预算生成债务偿还预算,另外财务部编制投资和其他支出预算。上述预算经平衡与审核后生效,系统根据生效的预算自动控制应收、应付款系统以及现金管理、网上银行系统的收入款单据。其中对于收款单据采取弱控制,即提示为主,不干涉业务进程;对采购付款根据金额、部门、供应商、产品、付款方式等维度进行灵活控制;对于超限额的费用付款,严格控制,不予报销。系统提供明细的收付款预算执行分析表,作为部门资金考核的依据。

通过应用预算控制平台对资金业务进行逐笔管控,东药资金收支的计划性明显增强,资金使用效益进一步提高,例外支出额度大幅降低。财务资产部的预算专员对此有切身体会:“全员预算意识比原来提高很多,现在办什么事,先问这个月我们有没有做预算,没做预算这一块执行不了。比如说要付款了,如果他没有做预算,这个钱付不出去”。

客户价值

通过实施平台化的全面预算管理,真正做到了管理横向到边、纵向到底,而且平台式的自动控制策略使管理的效率和严肃性大幅提高。

??东北制药集团股份有限公司总经理助理  张正伟
信息来源:www.gdkingdee.cn
4000-858-878

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